法律特征

1、國家是國有保險公司的唯一股東。

2、國家僅以出資額為限對公司承擔(dān)有限責(zé)任。

3、代表國家出資的機(jī)構(gòu)或部門必須獲得國家授權(quán)。

4、國有保險公司不設(shè)股東會;

5、國有保險公司的章程，由國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或部門制定，或者由公司董事會擬定，由國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，并報經(jīng)中國保監(jiān)會核準(zhǔn)后生效。

6、四大副部級保險公司人事權(quán)移交中共中央組織部任命，中國保監(jiān)會負(fù)責(zé)監(jiān)督。

組織機(jī)構(gòu)

股東

1)在一般的有限責(zé)任公司中，股東權(quán)利通過股東會行使。

2)而在國有保險公司中，國家是唯一的股東，因此不設(shè)股東會。

3)國有保險公司由國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或國家授權(quán)的部門委派董事，授權(quán)董事會行使股東會的部分職權(quán)。

董事會

1)國有保險公司設(shè)立董事會，董事會對股東負(fù)責(zé)。

2)董事會制訂并決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃。

3)《公司法》:"國有保險公司的董事會由三到九名董事組成。"

4)董事長是公司的法定代表人，董事長負(fù)責(zé)召集主持董事會。

經(jīng)理

1)經(jīng)理由董事會聘任，對董事會負(fù)責(zé)，是董事會決議的具體的執(zhí)行者。

2)經(jīng)理主持公司的日常經(jīng)營工作。

3)《公司法》:"經(jīng)國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或國家授權(quán)的部門同意，董事會成員可以兼任國有保險公司的經(jīng)理。"

監(jiān)事會

1)《保險法》:"國有保險公司設(shè)立監(jiān)事會。"

2)"監(jiān)事會由保險監(jiān)督管理部門、有關(guān)專家和保險公司工作人員的代表組成。"

3)"對國有保險公司提取各項準(zhǔn)備金、最低償付能力和國有資產(chǎn)保值增值等情況及高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者章程的行為和損害公司利益的行為進(jìn)行監(jiān)督。"

四大副部級央企保險公司

1 )中國人民保險(集團(tuán))股份有限公司:簡稱"中國人保"，下轄人保財險，人保壽險，人保健康，人保資產(chǎn)等;

2 ) 中國人壽保險(集團(tuán))公司:簡稱"中國人壽"，下轄中國人壽，國壽資產(chǎn)，國壽海外，國壽財險等;

3 )中國出口信用保險公司:簡稱"中信保"，下轄短期出口保險、中長期出口保險、投資租賃保險、國內(nèi)貿(mào)易保險等;

4)中國太平保險(集團(tuán))公司:簡稱"中國太平"。

其中最不為內(nèi)地人所知的就是中國太平，它曾代表國家經(jīng)營海外業(yè)務(wù)，2001年滿載的國家的重托，民族的希望，回國復(fù)業(yè)。為我國加入世界貿(mào)易組織作出巨大的貢獻(xiàn)。

太平人壽歷史悠久，1929年始創(chuàng)于上海，1956年移師海外專營壽險業(yè)務(wù)，曾是中國近現(xiàn)代史上實力最強(qiáng)、規(guī)模最大、市場份額最多的民族保險企業(yè)之一，也是現(xiàn)今中國保險市場上經(jīng)營時間最長和品牌歷史最悠久的中資壽險公司之一。

2012年3月17日18時27分，中央財經(jīng)大學(xué)保險學(xué)院院長郝演蘇發(fā)布微博稱:"中國四大國有保險公司:中國人壽保險集團(tuán)、中國人民保險集團(tuán)、中國太平保險集團(tuán)和中國出口信用保險公司正式升格為副部級單位。中組部部長李源潮在3月16日下午的會議上正式宣布了此項決定。

公司現(xiàn)狀

(一)基本情況

目前我國的國有保險公司包括中國人民保險公司、中國人壽保險公司、中國再保險公司以及中國太平保險(集團(tuán))公司。

1.市場份額。從1988年起，股份制保險公司以及外資、合資保險公司相繼進(jìn)入保險市場。隨著其他組織形式的保險公司的發(fā)展，國有保險公司的市場份額又有所下降，但依然保持很高的市場份額，基本仍處于壟斷地位。到1998年，國有保險公司的市場份額有所回升，中國人民保險公司的保費收入占全國產(chǎn)險保費總收入的80.38%，中國人壽保險公司保費收入占全國壽險保費總收入的77.63%.

2.存在的問題。自1979年恢復(fù)國內(nèi)保險業(yè)務(wù)以來，國有保險公司得到了快速發(fā)展。但是，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入和保險市場競爭格局的變化，國有保險公司存在的問題日漸突出，主要表現(xiàn)在:

(1)資本金缺口大，償付能力不足，存在一定的風(fēng)險。中國人民保險公司、中國人壽保險公司和中國再保險公司三家公司都有較大的資本金缺口。三家公司的實際貨幣資本金均大大低于其相應(yīng)的注冊資本金。同時需要指出的是，即使是注冊資本金的金額，也低于《保險法》規(guī)定的償付能力要求。過低的資本金直接顯示了國有保險公司的償付能力不足。(2)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)營機(jī)制落后，管理水平低下。由于體制上的原因，公司發(fā)展動力不強(qiáng)，內(nèi)部管理責(zé)權(quán)不清晰，約束機(jī)制較弱，經(jīng)營機(jī)制不靈活，使得國有保險公司在適應(yīng)建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的要求上，差距很大。(3)遺留問題較多。主要表現(xiàn)在不良資產(chǎn)較多、機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊、人員過多。由于國有保險公司占有很大的市場份額，因此，其直接決定著我國的保險市場結(jié)構(gòu)、市場行為和市場效率。一方面其本身存在的問題直接反映為我國保險業(yè)的問題，另一方面對我國整個保險市場將產(chǎn)生不利影響。

3.對國有保險公司現(xiàn)階段發(fā)展水平的基本評價。從1979年恢復(fù)國內(nèi)保險業(yè)務(wù)至今，國有保險公司為中國保險業(yè)的恢復(fù)和發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。經(jīng)過二十年的發(fā)展，公司內(nèi)部在建立以經(jīng)濟(jì)效益為核心的運行機(jī)制上有了較大進(jìn)展，保險的專業(yè)化經(jīng)營管理水平有了一定的提高，適應(yīng)市場競爭的能力有所增強(qiáng)。同時也為中國保險業(yè)培養(yǎng)了一批保險專業(yè)人才。另一方面，作為國有公司的諸多弊端沒有得到根本的改變。如上所述，由于歷史和體制上的原因，這些弊端主要表現(xiàn)在:公司治理結(jié)構(gòu)不完善;經(jīng)營機(jī)制不靈活;管理水平低;償付能力不足;遺留問題較多。因此，國有保險公司改革任務(wù)仍然十分艱巨。

存在弊端

一只木桶的容積，并不取決于較長的木板，儲水的總量始終無法超出短邊的極限。就象一圍堤壩，洪水總是首先越過最低矮的擋板。那么，國有保險公司這只"木桶"的短邊究竟在哪呢?

(一)與外資保險之比較 在外資保險公司紛紛進(jìn)入我國的時候，國有保險公司自有外資不可比擬的文化、網(wǎng)絡(luò)、既有份額等優(yōu)勢，但難與國際化對接、多層次低效率的管理、開發(fā)創(chuàng)新力不足都是木桶的短邊。

1.國際化之短。一是競爭級別上的差距。洋保險塊頭大，是重量級，是龐然逼近的巨鱷，中資保險公司卻是小塊頭，輕量級，充其量是初生之犢。二是技術(shù)含量的差距。保險是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物和附屬品，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度從根本上決定了保險業(yè)發(fā)展的深度。高度發(fā)達(dá)的西方市場經(jīng)濟(jì)引領(lǐng)著風(fēng)險管理技術(shù)的飛速發(fā)展，而我國經(jīng)濟(jì)起飛中蘊含的對保險支撐的需求，迫使我們必須"取其之長，補(bǔ)己之短"。三是無國界經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化需求。中國入世之后要在國內(nèi)保險界立足，不僅需要有"內(nèi)戰(zhàn)"的經(jīng)驗，更要具備與國際保險巨頭抗衡的實力。過去我們更多強(qiáng)調(diào)的是中國特色，現(xiàn)在和未來更要把握國際慣例，遵循國際標(biāo)準(zhǔn)，主動與國際接軌。

2.低效率之短。作為脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)壟斷經(jīng)營的國有保險公司，以行政區(qū)劃設(shè)點，機(jī)構(gòu)遍及城鄉(xiāng)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國。然而，機(jī)構(gòu)的鋪設(shè)并未必然帶來服務(wù)水平的提高和經(jīng)營績效的提升。耗費大、環(huán)節(jié)多、節(jié)奏慢、服務(wù)不到位始終是國有保險公司的頑癥。以車險、貨運險"雙代"為例，保險標(biāo)的異地出險，標(biāo)的物所在地分支機(jī)構(gòu)代查勘、代理賠應(yīng)是國有保險公司不可替代的優(yōu)勢，然而，手續(xù)繁瑣，代理與被代理公司之間推諉的現(xiàn)象時有發(fā)生。從經(jīng)營管理層次上講，外資機(jī)構(gòu)往往是簡單精干、扁平化管理，而國有公司是層次較多，層級分明，有穿靴戴帽之感，存在對市場反應(yīng)不靈敏，對客戶反饋信息傳遞緩慢的缺陷。

3.開發(fā)創(chuàng)新力之短。隨著開放的潮流，中資保險公司越來越多地接觸到真正意義上的商業(yè)保險，越來越深刻地接受著保險市場的熏陶，產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系、危險管理、風(fēng)險評估這些似曾相識的概念成為企業(yè)基本生存之道。然而，由于開放的不完全、競爭的初始化，國內(nèi)保險業(yè)尤其是國有保險公司在新的經(jīng)營理念、新的承保技術(shù)、新的市場運作方式、新的管理模式等方面尚處于較低層次模仿階段，研發(fā)創(chuàng)新能力明顯不足，與經(jīng)濟(jì)發(fā)展和開放態(tài)勢對商業(yè)保險的需求相比，存在較大的滯后效應(yīng)。

國內(nèi)同行比較

改革開放以來，中資保險業(yè)成長迅猛，新興的股份制保險公司大量出現(xiàn)，并有了比較快的發(fā)展，中國保險市場各類保險公司同臺競爭的態(tài)勢已經(jīng)形成。新興保險公司快速發(fā)展的原因，一方面是國家金融保險行業(yè)管理政策和大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的促進(jìn)和支持，另一方面，新興保險公司從設(shè)立之初就以嶄新的體制，靈活的運作方式，吸收國外現(xiàn)代保險公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗，在員工隊伍結(jié)構(gòu)和人才使用培養(yǎng)等方面更注重運用激勵機(jī)制和人力資源優(yōu)化配置，在業(yè)務(wù)拓展中更加注重不斷推出新品，在經(jīng)營戰(zhàn)略上更加注重資本運作，這些都為它們注入了活力，拓展了發(fā)展空間。與之相比，國有保險公司在適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、改革現(xiàn)有經(jīng)營管理模式、探索與國際接軌的營銷手段等方面動作不夠迅速，行動相對遲緩。

1.公司再造功能之短。國有保險公司擁有歷史悠久、在海內(nèi)外有知名度很高的品牌，但在主動適應(yīng)市場、不斷創(chuàng)新服務(wù)、維護(hù)和提升品牌優(yōu)勢等方面任重道遠(yuǎn)。CE集團(tuán)、海爾集團(tuán)的成功和安然公司、香雪海、巨人集團(tuán)的教訓(xùn)從正反兩個方面證明了:品牌的維護(hù)比品牌的創(chuàng)立更加重要，也更加困難。當(dāng)前，一些國內(nèi)保險同行十分注重品牌效應(yīng)，通過加快國際化、市場化、電子化等途徑在我們身后緊迫不舍，迫使我們必須牢固樹立企業(yè)品牌動態(tài)再造的揚棄思想。

2.快速應(yīng)變力之短。在市場經(jīng)濟(jì)的大海里，國有保險公司是大船，具有較好的防御系統(tǒng)，具有較強(qiáng)的抵御風(fēng)暴的能力，具有特殊的抗擊打能力，在動力不足的情況下，它甚至可以憑借慣性緩慢前行……然而，俗話說得好:"船大難調(diào)頭"。以防御為主、具有較大慣性力的特點同時蘊含著缺乏靈活性、不善應(yīng)變，較少主動出擊意識，不易改變航向的劣勢。當(dāng)市場主體不斷增多，競爭對手日益強(qiáng)大，市場行情變化莫測的時候，國有保險公司這艘巨輪已經(jīng)不可能"旁若無人"地獨自航行了，而要不斷調(diào)整配置、改善結(jié)構(gòu)、改造性能、輕裝前進(jìn)，主動投入一場以穩(wěn)求存、以變求先、以快取勝的航行比賽。

3.跨文化交融之短。國有保險公司以其50余年的經(jīng)營歷史，積淀了比較深厚的獨特企業(yè)文化:不斷拓展生存空間的堅韌性，努力回報社會的責(zé)任感，做大勝于做強(qiáng)的發(fā)展觀，感化優(yōu)于制度的軟管理，融入主流社會的區(qū)域文化意識……空間上的拓展延伸和公司獨特的社會地位，在很大程度上造就了國有保險公司豐富復(fù)雜的文化理念，各種官方的、民間的、民族的文化理念在國有保險公司內(nèi)均能找到它們傳播和生長的土壤。然而，也許正因為國有保險公司文化如此濃厚的"中國特色"和地域特征，公司文化在吸收和融入"外來文化"時存在一種天然的隔膜，存在邊界意識較重、行業(yè)局限較大、視野不夠開闊、科學(xué)思維欠缺、超越?jīng)_動不足等"企業(yè)病"，尤其是在海外文化大舉進(jìn)入，現(xiàn)代保險經(jīng)營理念悄然入境的時候，東西文化的碰撞、新舊經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換、空間概念的拓展、企業(yè)文化的重塑……國有保險公司的文化轉(zhuǎn)型和理念創(chuàng)新與新興保險公司相比，需耗費的時間更長，難度更大，就象一支善長野戰(zhàn)的陸軍突然改編成海陸空聯(lián)合軍團(tuán)，如何克服平面思維的局限，確立立體三維甚至多維的嶄新概念，這是一個十分痛苦的轉(zhuǎn)變。

發(fā)展策略

轉(zhuǎn)變局勢應(yīng)找內(nèi)因、激內(nèi)力、事物的變化，內(nèi)因是根據(jù)、是根本，只有集中精力，做好自己的事情，才有可能在未來激烈的競爭中頂住外部壓力，掌握競爭的主動權(quán)。

1.經(jīng)營指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變。要從根本上拋棄與計劃經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的經(jīng)營指導(dǎo)思想，正確處理對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)與對客戶負(fù)責(zé)，眼睛盯著計劃與眼睛盯著市場，讓上級滿意與讓員工滿意之間的關(guān)系，真正做到以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以業(yè)績論英雄，在內(nèi)部營造一種圍繞市場做業(yè)務(wù)、圍繞客戶講服務(wù)、圍繞競爭談發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，推動內(nèi)部各項改革，整合內(nèi)部各類資源，調(diào)動各種積極因素。

2.管理方式的轉(zhuǎn)變。針對目前存在的問題，應(yīng)從公司長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，加快公司管理體制的改造，實行扁平化管理，夯實微觀基礎(chǔ)，減少中間環(huán)節(jié)，提高公司的市場信息傳遞速度和應(yīng)變能力;同時，要加快電子化建設(shè)步伐，不斷提升公司經(jīng)營管理水平，變粗放式管理為集約化、科學(xué)化管理，減少管理漏洞;在管理方式上，要進(jìn)一步適應(yīng)市場，變指令性計劃為指導(dǎo)性服務(wù)，為基層公司創(chuàng)造寬松的經(jīng)營環(huán)境，通過市場調(diào)節(jié)和政策激勵引導(dǎo)基層公司加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高經(jīng)營效益。

3.營銷結(jié)構(gòu)和方式的轉(zhuǎn)變。必須眼睛向外，加快新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的速度，更好地滿足社會日益增長的保險需求，不斷提升公司在保險市場中的核心競爭力;要從簡單的低層次的產(chǎn)品推銷向現(xiàn)代組合式的立體營銷轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)公司經(jīng)營活力，增強(qiáng)公司產(chǎn)品的生命力和向社會的滲透力;要不斷研究社會消費方式的轉(zhuǎn)變，積極拓展新的產(chǎn)品銷售渠道，努力尋找新的消費領(lǐng)域，要十分重視借助中介機(jī)構(gòu)的力量，加強(qiáng)與經(jīng)紀(jì)人公司、代理人公司的合作;同時積極開展與銀行、郵政等兼職代理機(jī)構(gòu)的合作，進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擴(kuò)大業(yè)務(wù)陣地，提高市場份額。

4.員工隊伍結(jié)構(gòu)的調(diào)整。國有保險公司在向綜合性、國際化保險(金融)集團(tuán)目標(biāo)邁進(jìn)的過程中，員工素質(zhì)的提升是一項十分緊迫的任務(wù)。要加快疏通員工進(jìn)出的渠道，在裁削冗員、減員增效的同時，必須引進(jìn)一批高層次的、復(fù)合型的管理人才和專業(yè)人才;要通過內(nèi)部改革逐步弱化編制概念，以待遇和事業(yè)吸引和留住人才;要加快內(nèi)部人才流動、人才培養(yǎng)的步伐，讓優(yōu)秀人才盡快脫穎而出;要重視個人代理人隊伍的建設(shè)，充分發(fā)揮其作為公司人才隊伍重要補(bǔ)充的積極作用，吸引更多營銷人才加盟，促進(jìn)公司營銷業(yè)績的提升。(二)尋外援，用外腦，借外力

保險監(jiān)督管理委員會 國有保險公司要建成國際化的保險(金融)集團(tuán)，必須努力打破相對封閉的運作體系，建成更加開放的業(yè)務(wù)及管理系統(tǒng)，更好地與周圍環(huán)境形成良性互動，有效整合外部資源，增強(qiáng)自身的活力和競爭能力。

1.增資擴(kuò)股，優(yōu)化體制。公司在從內(nèi)部著手，加大機(jī)制轉(zhuǎn)換和三項制度改革的同時，應(yīng)加快公司體制改造的步伐，通過股份制改造和境外上市，不僅可以增加公司的資本金，擴(kuò)大承保能力，壯大公司實力，增強(qiáng)抵御風(fēng)險的能力，而且可以有效地強(qiáng)化公司經(jīng)營管理的外部監(jiān)督，引入先進(jìn)的管理理念和制度，顯著加快公司商業(yè)化、市場化的步伐，提升公司的經(jīng)營管理層次。

2.引進(jìn)人才，提升素質(zhì)。在對員工隊伍結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的過程中，不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才是帶有根本性的舉措。通過減員可以迅速提高人均勞動生產(chǎn)率，減輕公司的冗員負(fù)擔(dān)，通過培訓(xùn)可以在較短時間內(nèi)提高現(xiàn)有員工的工作技能，通過任用、交流、獎懲等激勵措施可以留住現(xiàn)有人才，而通過不斷引進(jìn)外部人才既可以迅速調(diào)整公司的人才結(jié)構(gòu)，滿足某些崗位對稀缺人才的需求，而且從長遠(yuǎn)來看，這對改善員工隊伍的整體結(jié)構(gòu)，提升公司的經(jīng)營管理水平和核心競爭能力至關(guān)重要，大有裨益。

3.巧借外力，組合營銷。一是政府搭臺、保險唱戲。應(yīng)充分發(fā)揮國有公司的獨特優(yōu)勢，背靠政府，面向市場，借船出海，借風(fēng)揚帆。二是順應(yīng)時勢、善用中介。要克服對保險中介機(jī)構(gòu)的偏見，主動協(xié)調(diào)溝通，爭取為我所用，將中介的優(yōu)勢化為公司實力的延伸。三是"冤家路寬"、同行結(jié)盟。國有保險公司是保險市場中的強(qiáng)者，理應(yīng)有強(qiáng)者的風(fēng)范，在競爭中應(yīng)與對手爭先恐后地"賽跑"，不可與同行沒頭沒腦地"拳擊"，攜手并進(jìn)、合作共榮才是一種理性的選擇。四是銀保聯(lián)姻、廣開財路。國有保險公司與各大銀行的合作具有天然的淵源，這種合作在金融市場十分繁榮的今天，對雙方有著更加不同尋常的意義。國有保險公司脫胎于銀行，發(fā)展離不開銀行，與同行競爭也必須借助于銀行。加上銀行對"中間業(yè)務(wù)"的深層次需求，更使銀保合作成為中國新金融的一個亮點。國有保險公司應(yīng)從金融一體化發(fā)展趨勢和打造綜合性保險(金融)集團(tuán)的長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)一步拓寬渠道，加強(qiáng)聯(lián)合，開辟銀保合作的新空間。