公司簡介

瑞士人壽保險公司(Swiss Life)

瑞士人壽保險公司網(wǎng)站:http://www.swisslife.com/

瑞士人壽保險公司的歷史是個有著許多精彩片段的故事。從一個小小的瑞士本土公司開始，它現(xiàn)已成為了一個在國內(nèi)股票市場里地位舉足輕重的國際集團。 由Conrad Widmer 于1857年9月28日在蘇黎世成立. 從那時起，它就成為了個人人壽保險的各個領(lǐng)域的開創(chuàng)者。公司在全國擁有69名普通坐席，約800名保險顧問、理財規(guī)劃師和職工福利顧問，提供長期儲蓄及保護方案，以及資產(chǎn)和風險管理咨詢。

在瑞士，作為工業(yè)保險，它設立了適應各個社會階層的各種養(yǎng)老保險。早在1918年，它就引入了團體保險的形式。為了獲得更高的保險額，SL在成立之后立刻開始海外業(yè)務。從1866年在德國設立分公司起，今天，它在多數(shù)歐盟國家都有子公司或(和)分公司。為了直接順利打入東亞市場，SL在1995年期間建立了北京代表辦事處和新加坡銷售辦公室。1999年，在集團內(nèi)下設了一系列新企業(yè)，如瑞士私營銀行 (BANCA DEL GOTTARDO), 房地產(chǎn)公司(UTO ALBIS), 顧問咨詢公司(STG)等等。由于和44個國家中的50多個伙伴擁有的國際網(wǎng)，它已有能力作為一個國際集團參與競爭，同時也不放松歐洲市場。1993年, 提出了新的經(jīng)營設想，并于1994年進行了重組。1995年，它和瑞士最大的銀行(UBS)簽署了合作書. 1997年6月30日，它成為了公共有限公司。1999年，終止了和UBS的合作，并開始和瑞士地區(qū)最大的零售銀行(ZK)合作。

規(guī)模及業(yè)務

1997年成功上市，精于長期的風險管控，有許多該方面的專家;2003年在標準普爾的評級中，信用為A級;截至2003年底，毛保費收入為18.8億瑞士法郎，資產(chǎn)達到184億瑞士法郎。瑞士人壽已經(jīng)將觸角伸至多種金融市場，而且公司已經(jīng)面向全球經(jīng)營，雇傭了超過12700名職員?，F(xiàn)在瑞士人壽的分公司和代表處遍布歐盟以及遠東地區(qū)，并在44個國家建立了超過50個伙伴組織的網(wǎng)絡。

瑞士人壽集團下設的瑞士人壽保險公司是蘇黎世第一家壽險公司，該公司在歐洲以至全球壽險市場上均處于領(lǐng)先地位，是瑞士人壽業(yè)務的領(lǐng)航者。

瑞士人壽共保組織是一家國際性的共保組織，包括50家左右的共保合作者，他們都是當?shù)刂饕膲垭U公司。瑞士人壽共保組織的業(yè)務覆蓋全球60幾個國家，他們與其共保合作者一起，為跨國公司員工在養(yǎng)老，風險管控與長期儲蓄等方面提供福利保障計劃。從其共保規(guī)模來看，瑞士人壽共保組織是僅次于IGP的全球第二大共保組織。

發(fā)展戰(zhàn)略

在瑞士，他們要加強現(xiàn)有的領(lǐng)導地位，擴展市場份額。他們的實力在于擁有強大的市場地位和大量的客戶。在歐洲，他們計劃通過和大型的國有服務商相區(qū)別來加強地位，在那些作為一個國際集團能夠取得最大影響的地區(qū)進行發(fā)展。世界范圍內(nèi)，他們計劃集中服務國際客戶。為此也要通過加強服務網(wǎng)絡進一步增強作為國際服務商的市場優(yōu)勢。

與不同的伙伴合作將打開發(fā)展新的產(chǎn)品銷售渠道、補充不足的服務項目的機會。因此，他們要針對每個具體市場挑選最合適的合作伙伴和方式。擁有堅實的資本基礎(chǔ)是他們發(fā)展和成功的重要因素，所以，他們將建立必要的財政基礎(chǔ)為發(fā)展提供資金。

他們的競爭優(yōu)勢在于通過革新的、以顧客為本的產(chǎn)品和服務為他們提供最佳的利益。調(diào)整他們的業(yè)務以適應不同顧客群的需要，為此他們將把必要的資源供給直接的負責部門并最大限度的減少中央集權(quán)。

為了經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展和實現(xiàn)，他們將建立起由中央部門支持的各個獨立經(jīng)營部門，它們將會得到高度的自治權(quán)和一切必要的資源。他們還將培養(yǎng)一種鼓勵參與、客觀、重視業(yè)績并且人際關(guān)系良好的領(lǐng)導方式。

公司文化

他們要將精力集中于歐洲，努力成為一家擁有穩(wěn)定的資產(chǎn)和保險額的, 具有領(lǐng)導地位的獨立的保險公司。通過他們的產(chǎn)品服務，提供給顧客以信心、保障和利益，并由此盡全力履行他們的經(jīng)濟和社會義務。他們追求一種業(yè)績定位和合作關(guān)系有特色的公司文化，每一位員工都應努力創(chuàng)造一種開放的、相互信任的工作環(huán)境。他們渴求具有團隊精神、能夠處理矛盾、甘愿承擔風險并勇于做出決定的員工，不會忽略他們的每一點成績，并將支持他們完成自己的工作。

客服中心

客服中心

位于總部蘇黎世的客服中心處理著所有公司在瑞士境內(nèi)的個人客戶的售后服務工作。這也意味著該中心的120名坐席中的每個人都必須通曉3種官方語言中的至少一種--法語、德語或意大利語--才能勝任處理與保險合同相關(guān)的各種問題和咨詢。

絕大多數(shù)的要求都是通過郵遞或電話來提交的，而不是傳真或Email。來信都被掃描下來生成電子版的數(shù)據(jù)文件，然后根據(jù)坐席員的熟練程度來進行路由分配。同時呼入的電話也可根據(jù)語言被路由到坐席，而且一旦問題被解決了，坐席員將通過電話或信件聯(lián)系客戶。

瑞士人壽認為在交易中保持單一聯(lián)系對于客戶而言是最為重要的。公司的研究顯示，大多數(shù)客戶希望只和一個人交談:一個對于從簡單的地址改變到能討論合同細節(jié)等巨細事宜都能應對自如的坐席員。瑞士人壽的坐席員，經(jīng)過高標準培訓，甚至能協(xié)調(diào)對保險文件中法律條款的更改，合同重簽，再次購買等事務。

除去這些復雜的要求，客服中心還要平均每天處理600個呼叫，包括年底高峰期每天900個的呼叫。

挑戰(zhàn)

2000年初，瑞士人壽意識到需要鞏固其在金融領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。隨著新千年的來臨，公司也要制訂新的商業(yè)策略。這其中就包括了改善整個公司的成本管理，同時滿足增長中的客戶滿意度。

要達到這些目標，客服中心的再開發(fā)顯然是關(guān)鍵，但同樣重要的是不能增加不必要的成本。而且成本管理是客服中心項目組考慮的核心，因為它界定了中心運行中需要改進的顯著問題。其中最重要的一個事實是，在系統(tǒng)中有大量的呼入電話在系統(tǒng)某處被遺失，或者由于等待時間過久而被顧客放棄。

思路很快就明晰了，要改善效率同時使降低成本具有長效性， 唯一的方法就是在客服中心改變工作模式，并引進新型技術(shù)設施。事實上，瑞士人壽已經(jīng)決定新的互動管理系統(tǒng)必須支持公司運營重組，即不僅要改變?nèi)藗兯玫墓ぞ?，還要從根本上改變他們工作的方式。

方案

在對各種備選方案進行一番深思熟慮之后，瑞士人壽決定選擇Genesys的方案。這是眾多因素作用的結(jié)果，Genesys已經(jīng)在該領(lǐng)域領(lǐng)導潮流十幾年，擁有醒目的業(yè)績。Genesys全套解決方案中Framework， Enterprise Routing和Reporting部分已成為全面重組的IT方案中的焦點。通過幫助客戶端與各種系統(tǒng)和原有的各種應用程序相結(jié)合，Genesys的軟件使工作流程比以往更加容易、快捷。瑞士人壽的流程重組的核心特點是將電話系統(tǒng)和前端應用相結(jié)合的容易程度，